张文学与三哥张智学迅速建立了代工厂京维天(Kingtech)，将拥有200多名工人的手机壳料厂，升级为手机整机制造厂，为这些第三世界新兴手机品牌做代工。最开始他们只是拿着几台样机到广交会上搭起展台，很快吸引了来自印度、阿联酋等国家的品牌商。
2003年，张文学筹钱和朋友一起在深圳布吉区开办了一家做手机壳的工厂，承接一些手机厂商的配件订单。短短两年，张文学就淘到了第一桶金。
刚开始，杰而望和当时深圳50多家这样的手机壳料厂一样，只是承接一些
张文学发现，这些企业在当地有的做节能灯，有的做手表，还有的做家电，但都是该地区知名品牌，他们大多都打算将品牌直接拿到手机业务上来，这跟国内的康佳、TCL等企业最开始做手机的模式极为类似。
于是，在短短一两年时间，京维天的业务越做越大，订单遍及东南亚、南亚、西亚和非洲。这得益于张文学的一项创意：不同地区的品牌商对于手机功能有着不同的要求，有的希望喇叭响，有的希望屏幕大。但张文学并非针对每种功能需求进行一次从头到尾的研发，而是将手机的通话、短信等基本功能集合成一个固定的模板，然后根据不同客户的不同需求，选择不同的扩展功能搭载到基础模板上。这样一来，既大幅提高了研发新品的效率，同时满足了不同地区市场的需求。
到了2007年下半年，京维天代工的毛利率逐渐从10%变成了不到5%，原因就是在他们成功之后，深圳崛起了一大批为第三世界国家手机品牌做代工的工厂，他们以更低廉的价格冲击着订单市场。虽然有些客户称，“你把9块钱的电池换成5块钱，不就重新抢回市场了?”可张文学一口拒绝：“这样会打乱我们的质量体系。”因为一旦某些配件的品质下降，随之相应的供应商、采购团、品质线全部都要随之调整。
张氏五兄弟进行整整半年的协商与研讨，最后决定创立自主品牌G"FIVE (基伍)。张文学确定的产品价格定位要比中国的山寨手机价格高20%，但又比诺基亚等一线品牌低20%左右。
为了确保产品的稳定性能，他刚开始选定的是富士康、比亚迪等工厂为配件代工，而当时适逢金融海啸，也让他能以合理价格和档期与这些大工厂合作。而为了控制成本，他们没有像多数厂商那样用价格更贵、集成度更高的MTK(联发科)平台，而是选择了当时针对不同市场、语言、底层协议更佳的Infineon(英飞凌)平台，这样一来手机成本可以降低近半。G"FIVE也是当时中国最早采用Infineon平台的手机品牌之一。
在此过程中，原有的客户很容易变为其竞争对手。张文学用了一种方式来“化敌为友”：一旦基伍的品牌进入某个地区的市场，张文学就停掉对该地区品牌的代工订单，他对以前的合作方表示，要么成为基伍的代理商，基伍将为其提供系列的铺货、促销、售后的整体方案支持，要么停止合作。
由于基伍紧贴区域市场需求，快速的研发体系、适应不同地区的各种强大功能、常年维持在200款以上的产品数量、稳定性能、售后良好的综合实力，很快打开了市场局面。2008年末，基伍同时进军迪拜和印度两个市场，半年后就成为迪拜市场占有率第一，印度市场占有率第二的手机品牌。
迪拜是中东地区的手机批发集散地，辐射非洲、南美以及东欧，张文学利用以往的合作伙伴铺设好前期渠道后，就开始砸下数十万美元，在迪拜的大街小巷都打满了基伍手机的渠道广告，召集各个地区的总代理。
在印度，他们切入的时机则更为巧妙。由于当地运营商太多，市场格局尚未定形，网间的通话费远高过网内通话费，而地区漫游费高企，这些都成就了双卡或多卡手机市场。基伍一进入印度就推出双卡乃至4个SIM卡的手机，而诺基亚直到2010年8月才在印度推出双卡手机。
当时印度开始要求封杀没有手机国际移动设备识别码(以下简称“IMEI”)的手机，许多中国品牌因此受到冲击，基伍却一早就为旗下的每一款型号的手机都缴纳费用申请了IMEI码，迅速扩大了市场份额。
此外，张文学非常重视渠道建设以及对市场快速反应，基伍在市场都设有一个总代理，总代理可以自己去发展二级代理，但二级代理必须纳入基伍的渠道管理体系中。其次，基伍在每片市场上也会设置一个分公司，分公司总经理相当于基伍在当地的老板，可以动用一切资源从事营销活动，但必须一年内做到5%的市场份额。另外，分公司还必须熟悉当地消费者的需求，并将其传递到基伍的产品设计端。张文学自己也会经常带领研发人员乃至供应商到海外实地了解市场。
这样的渠道体系以及分支机构设置，为基伍建立了快速反应的销售队伍。张文学往往要求代理商的周库存低于50万部，一旦违规，代理商及涉事高层都要受处罚。每当库存走高时，他们会对提供给代理商的销售方式、促销方案以及产品性能是否切合市场需求三方面进行排查，如果三方面均无问题，则会要求代理商限时整改，如最后结果不理想则终止合作，在其二级代理中选择一个最优者，将其提拔成总代理。
2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天左右。2011年时，进入中国市场时，由于推出的过百万部3.2寸屏手机并不符合当时市场上3.5寸屏手机的主流需求，张文学最后决定低价将这批手机全部卖到海外，令库存周转期再度降至7天左右。
相对其他中国厂商喜欢以压低成本获得利润的惯常思路，张文学更愿意通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。目前其2G手机售价已经从2009年末的均价50美元下降至20美元，毛利率从20%下降到10%(创业网:www.Cyone.com.cn/) 。他认为必须重点布局智能机市场，才不会在未来的市场竞争中被淘汰。
为此，2011年末基伍移动通讯设备股份有限公司回归中国市场。张文学认为中国市场相对南亚市场有着八个月至一年的先发优势，相比非洲国家更领先1-2年。在中国市场所获得的中低端智能机市场经验，对于未来在南亚市场的推广将有相当帮助。而由于智能机的3G芯片专利使用费是所有市场新进入者都需要缴纳，这种公平的门槛拉平了基伍与其他山寨机的价格成本，不至于受到竞争对手的低价冲击。
2005年，看到印度、中东和非洲等地区的手机市场正在兴起，做技术出身的小张决定做更能赚钱的整机生意。
事后证明张文学远远低估了制造手机的难度，包括主板、屏幕、按键在内的诸多零部件均隐患重重。最惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭，由于性能匹配不佳，这批产品在使用4个月后约半数喇叭相继烧毁。一时间，他几乎倾家荡产。后来依靠替品牌加工整机，他才慢慢好转起来。
自创品牌，到印度市场挖金子
2007年下半年，由于竞争对手越来越多，张文学毅然创立品牌G-Five（基伍），决定将产品直接卖到印度。
当时蜂拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而声名狼藉，很多商户宁可卖诺基亚的翻新机和二手货也不卖中国手机。在这种令人尴尬的氛围中，要想打开市场销路谈何容易！
2008年6月，张文学在印度东部偏僻小镇注意到一个奇特场景，当地人在一辆自行车前排起长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池，人们交上10卢比（约1.2元人民币）就可以给自己的手机充电半小时。他还注意到村庄停电了。这并不稀奇，因为印度有超过45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才能工作。
几个月后，他开始销售一款配备有超大容量电池的手机，它拥有微小的显示屏，电路亦经过特殊设计，最令人震撼的是待机时间竟长达30天！随后，张文学又推出一些匪夷所思的产品：双电池系列可以保证，拿下其中的一块时另一块还能让手机正常使用；干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。此外，基伍的手机定价一般在40-60美元，非常符合印度农村市场对手机价格的心理预期。
在印度，他还发现当地富人最热衷的消遣并非酒吧、KTV，而是举家驱车前往野外游玩和进行烧烤。为了烘托气氛，他们往往需要音乐，要么携带老式录音机，要么发动汽车使用汽车音响。
于是张文学立即组织研发人员用四个月时间开发了一款声音大、功耗小，只需手机电池驱动的外接喇叭，捆绑着一款主打音乐的手机一起销售。不久后，他又推出升级版，内置两个大喇叭，音量比外置的还大，还可以连续播放六七个小时。这款产品更是深受印度人的欢迎，四个月后，销量很快达到800多万部，净利润高达20%。这种设计后来甚至成了其他中国手机品牌进入非洲时的一种设计标准。
他与那些卖“白牌机”的不同，比如很多中国山寨机公司早期卖到印度的手机甚至没有IMEI码（国际移动设备识别码），这一点后来遭到了印度政府的查处，但张文学愿意花些成本来遵守当地的法规。他甚至还请宝莱坞明星代言，在媒体上大做广告打造市场品牌形象。
年赚亿元，成为中国“山寨王”
张文学称，他的手机之所以能迅速在印度等区域成长，完全基于诺基亚、三星等国际手机大厂的产品失误。比如这些大品牌都是采用单卡，但是他生产的所有手机都是多卡多信号，他甚至开发出可插4张SIM卡的手机迅速投放市场，因为在印度运营商有20多个，每个运营商的资费标准是不一样的，所以这种信号很多的手机，给用户带来了直接好处。
尽管印度有超过2000个手机品牌，但基伍2010年在印度市场出货量高达3500万台，占有率达21%，遥遥领先排名第二、占有率为13%的诺基亚。
这些世界手机巨头自然不会善罢甘休。在过去几年，张文学曾接到过西门子、爱立信等的诉讼状，他们指责基伍侵害技术及外观专利，其诉讼状都超过6000页。面对专利诉讼战，张文学从不向对手妥协。令他颇感自豪的是，至今公司没输掉过一场官司！
其实他令大腕们恐慌是有道理的。张文学的企业有500多名高级研发人员，能够在40天内为印度开发定制产品，诺基亚则需至少一年半；基伍在市面流通的产品数量总能维持在200款左右，它还能每月推出超过10款新机，这些都令诺基亚、三星、LG和摩托罗拉等望尘莫及。返回搜狐，查看更多